GL er fortaler for samarbejdsstrukturer og -kulturer, der er præget af meget høj grad af medbestemmelse for medarbejderne.
Beslutninger bliver bedre, når flere synspunkter høres. Hvis en ledelse træffer vigtige beslutninger uden at høre medarbejderne bredt i organisationen, så bliver risikoen for, at man overser afgørende detaljer, meget høj. Beslutninger bliver også bedre når fordele og ulemper diskuteres fra forskellige perspektiver. Beslutninger, som er truffet i fællesskab, vil også være mere levedygtige i den forstand, at medarbejderne i højere grad vil engagere sig i at implementere dem bedst muligt.
Dette er særligt vigtigt i en undervisningskontekst, hvor lærerens og elevernes engagement er afgørende for, at undervisningen lykkes.
GL anser diskussionen om medarbejderdeltagelse som en vigtig aktuel sag. Indflydelse kan foregå via repræsentanter i bestyrelsen, Samarbejdsudvalg/MIO og andre udvalg på skolen nedsat under fx SU/MIO eller Pædagogisk Råd (PR).
GL arbejder for at fremme en demokratisk kultur i gymnasieskolen. Det er GL's vision, at PR og andre demokratiske fora ikke bliver til informationsmøder med ensidig information fra ledelsen, men at det i stedet bliver fora for demokratisk dialog og inddragelse, og hvor ledelsen indgår i et forpligtende samarbejde. Udviklingen på skolerne bør ske i et samspil mellem ledelse og lærere, med fokus på bottom-up og lærerinitiativer som den drivende kraft. Evalueringer og målinger skal ikke stå i vejen for dette. Man bør være opmærksom på, om større og større skoler giver mindre indflydelse for den enkelte, og om magten rykkes til en fjern topledelse eller bestyrelse.
Med nedskæringer og elevnedgang er der kommet større og større pres på den enkelte, hvilket mindsker overskud og tid til at deltage i de demokratiske fora såsom GL-klubben eller til at forholde sig til og dermed give input til repræsentanter i bestyrelse, SU og andre udvalg.
Arbejdet med at styrke den lokale medarbejderinddragelse og – indflydelse flugter godt med de principper GL's hovedbestyrelse har besluttet om GL som en inddragende og organiserende fagforening, som skal arbejde for at styrke den lokale organisering strukturelt og indholdsmæssigt. Det er derfor en væsentlig målsætning i GL's arbejde at understøtte de lokale medarbejderrepræsentanter og bidrage til at styrke deres lokale handlekompetencer.
Inden for de konkrete lokale rammer må det vurderes, hvordan man kan maksimere medarbejderinddragelse og –indflydelse og påvirke den strategiske udvikling på skolen og hermed rammerne for lærernes arbejde. Principperne ovenfor gælder generelt, men der er ikke nogen konkret standardmodel, der passer på alle.
Det er dog generelt vigtigt at overveje, hvordan man sikrer, at den lokale medarbejderinddragelse ikke kun bliver for de få repræsentanter, men for alle ansatte. Her har TR og de øvrige tillidsvalgte på skolen en forpligtelse til at sikre dette, ligesom de tillidsvalgte også har behov for medarbejdernes opbakning.
GL har identificeret nogle særlige udfordringer i forhold til følgende punkter (der i sammenhæng med ovenstående kan fungere som konkret diskussionsoplæg fx i TR-netværk eller på den enkelte skole):
1) Store / geografisk opdelte skoler
Organiseringen og medarbejderinddragelse kan være særligt vanskelig på store skoler, med flere afdelinger. Det kan være svært at skabe sammenhold og sammenhængskraft på en institution med mange og spredte geografiske lokationer. Der kan være en tendens til, at alle er orienteret mod deres egen afdeling. Og at det kan være svært at identificere, hvor beslutningskompetencen er placeret i organisationen.
Opmærksomhedspunkter: Som TR på en geografisk adskilt institution, bør man søge en afklaring af mandatet for nærmeste leder. Hvis man oplever, at der fx ikke er åbenhed omkring skolens økonomiske forhold bør det adresseres – fx i skolens hovedsamarbejdsudvalg, eller i relevante nedsatte underudvalg. Efter Samarbejdsaftalen er skolens ledelse forpligtet til at sikre, at information og drøftelse sker parallelt til ledelses- og beslutningsstrukturen.
2) Dagsordener
Det skal sikres, at kanalerne for indflydelse understøtter en reel drøftelse af problematikker.
Det kan være vanskeligt på skoler med udpræget grad af topstyring, eller hvor organiseringen i form af underudvalg mv. er diffus. Tillige skal det være klart for udvalgets medlemmer, hvordan processen er omkring dagsordenens tilblivelse. Har lærersiden fx mulighed for at komme med input til dagsordenen? Og inddrages lærersiden rettidigt? Kun ca. halvdelen oplever, at mødemateriale modtages i passende tid. Og hver sjette giver udtryk for, at ledelsen ikke prioriterer arbejdet i SU.
Opmærksomhedspunkter: TR bør aktivt og rettidigt bidrage med relevante emner til en SU-dagsorden – fx inspireret af drøftelser på GL-klubmøder. Hvis man som TR oplever, at ledelsen ikke i tilstrækkeligt omfang inddrager medarbejdersiden, så bør det adresseres af såvel de formelle som uformelle kanaler. Man kan opfordre medarbejderne til at rejse kritik på et PR-møde, og på det mere uformelle plan søge en løbende kontakt med ledelsen mhp. at gøre opmærksom på aktuelle problemstillinger.
3) Det demokratiske problem
Hvordan sikrer man, at medlemmer, som ikke selv sidder i udvalg, oplever, at arbejdet i de forskellige udvalg er relevant og vedkommende? Det er vigtigt, at interessevaretagelsen afspejler såvel aktive som passive lærere.
Opmærksomhedspunkter: Det følger af Samarbejdsaftalens § 3, stk. 5, at Samarbejdsudvalget (herunder eventuelt nedsatte underudvalg) har pligt til at sikre, at samtlige medarbejdere holdes orienteret om udvalgets arbejde. Der bør være et ideal om bredde - om at få alle med. Det er derfor væsentligt at tænke i, hvordan der skabes interesse for og viden om arbejde, fx at dagsordener og mødereferater deles og udformes således, at de virker reelt informerende og inddragende.
4) Mødeformen i udvalg
Hvordan sikrer man, at møder i udvalg foregår dialogbaseret i modsætning til fx diktat fra ledelsen ift. beslutninger, som måske allerede er truffet inden mødet? Det skal sikres, at der også er mulighed for tiltag fra lærersiden. Det er mere end hver fjerde som oplever, at SU ikke inddrages i tilstrækkelig grad før beslutningerne er truffet. Og hver tredje tillidsvalgte mener, at SU-møderne primært kan karakteriseres som dialogmøder.
Opmærksomhedspunkter: Igen følger det af ledelsens informationspligt, at informationer gives så tidligt og med et så passende indhold, at der kan gennemføres en grundig drøftelse i samarbejdsudvalget og eventuelle underudvalg, således at medarbejdernes synspunkter og forslag kan indgå i grundlaget for ledelsens endelige beslutning.
5) Mandatet for de enkelte udvalg
På skoler, hvor der er etableret underudvalg kan der være en fare for, at beslutningsprocessen bliver fragmenteret og svær at overskue. Der skal sikres en klar arbejdsfordeling mellem de forskellige udvalg således, at et udvalgs mandat er tydeligt afgrænset. Endvidere er det vigtigt at være bevidst om, hvorvidt udvalgsmedlemmer er motiveret ud fra et kollektivt anliggende, eller om man i en eller anden udstrækning varetager egne interesser.
Opmærksomhedspunkter: I yderste konsekvens vil det være et brud på informationspligten i samarbejdsaftalen, hvis ikke de pågældende underudvalg informeres og inddrages i relevante problemstillinger.
6) TR's rolle
Tillidsrepræsentantens rolle skal være klart defineret således at det sikres, at TR indgår i relevante sammenhænge. Det er ligeledes vigtigt, at TR sikres reel indflydelse på baggrund af mandat fra GL-klubben.
Opmærksomhedspunkter: Som tillidsvalgt er TR helt naturligt talerøret for den medarbejdergruppe, som vedkommende repræsenterer. GL's sekretariat bør kontaktes i situationer, hvor TR føler sig sat uden for indflydelse.
7) Evaluering
Det fremgår af samarbejdsaftalen, at samarbejdsudvalget jævnligt skal evaluere sit arbejde med henblik på at sikre, at samarbejdet kvalificeres og målrettes.
GL gennemførte i foråret 2022 en spørgeskemaundersøgelse vedrørende medinddragelse og medindflydelse i Gymnasieskolen. Heri gav 20 procent af respondenterne udtryk for, at der ikke er tillid mellem ledelse og medarbejdere.
Der blev efterspurgt generelt mere indflydelse. Hver fjerde føler ikke – eller forholder sig neutral i forhold til, at ledelsen gør en indsats for, at lærerne oplever medindflydelse, og kun halvdelen gav udtryk for, at ledelsen inddrager TR, før der træffes beslutninger. Det halter særligt med tilliden mellem ledelse og medarbejdere på det erhvervsgymnasiale område. Det er således fx 72 procent af respondenterne på HTX som angav, at de er uenige eller helt uenige i, at deres øverste ledelse er interesseret i at inddrage lærernes viden og holdninger i beslutningerne.