Styr på budgettet

Det er i SU/MIO, man informeres om og drøfter budget og regnskab. Skolen kan beslutte at nedsætte et underudvalg.
  
Af samarbejdsaftalen og af notat om ledelsens informationspligt fremgår: 

• At ledelsen har orienteringspligt om skolens budget og regnskab - især i situationer, hvor beskæftigelsen er truet. 
• At der skal være plads til grundig drøftelse i SU og tid til, at medarbejderne kan komme med synspunkter og forslag til budgettet, inden det sendes videre og godkendes af bestyrelsen. 
• At du skal se oplysninger om budget og regnskab, som er så fyldestgørende, at du kan overskue konsekvenserne af de beslutninger, som der lægger op til. Det fortolker GL som, at du skal have overblik over konsekvenserne for det gymnasiale arbejde og dine kolleger - herunder lønbudgettet og beregningsforudsætningerne for dette, men også et overblik over institutionens samlede økonomi og detaljerede poster - ellers er det svært at komme med alternative forslag.
• At det er ledelsens ansvar at sikre, at informationen og drøftelsen etableres mellem den ledelse, der har kompetencen, og de medarbejderrepræsentanter for de personalegrupper, der berøres. Drøftelsen skal ske i de relevante samarbejdsudvalg inden for området.
• At regnskab- og budgetmaterialet som udgangspunkt skal være skriftligt, så I kan forberede jer. Er det ikke det, kan drøftelserne udsættes. 
• Det er værd at bemærke, at budget og regnskab også er en del af de særlige opgaver for SU. Her nævnes specifikt budgetterede og afholdte udgifter, der har tilknytning til arbejds- og personaleforholdene fx lønsum, over- og merarbejde og kompetenceudvikling.​

​​Budgettet skal fremstilles, så det er anvendelige i SU. Du kan efterspørge følgende: 

• Budget opstillet på formål: Undervisning, administration/ledelse og bygninger – både i forhold til indtægter og omkostninger (som det også kendes fra årsrapporten).

• Budget opdelt på uddannelses-/afdelingsniveau – med fokus på uddannelsens undervisningsindtægter og undervisningsomkostninger, hvis du er på en skole med flere uddannelser. (fælles- og bygningsomkostninger vil fremstå samlet for institutionen.)

• Budget med sammenligningsmuligheder. Budgettet for 2026 opstillet med regnskab 2024 og revideret budget for 2025.

• Et overslagsår for 2027, især hvis der er personaleændringer, så konsekvenserne af ændringerne kan se, når det slår fuldt igennem.

• Udregnet ændringer i mio. kr. og i pct. i forhold til 2025-tallene.

• En passende detaljeringsgrad, der kan give dig/jer en mulighed for at komme med forslag til ændringer i budgettet på de enkelte poster.

• Brug evt. GL’s økonomimail med regnskabstal for bl.a. den gymnasiale undervisningsanvendelse, som du har fået tilsendt. Vend og verificer gerne tallene med ledelsen.​

Du skal som medarbejderrepræsentant/TR ikke kunne gennemskue hele skolens budget, men du skal kunne stille relevante, opklarende spørgsmål:

• Hvordan er lønbudgettet fremskrevet? (antal lærere, løntrin, i pædagogikum, centrale og lokale lønstigninger, sygdom, barsel mv.) og hvordan ser lønbudgettet ud i forhold til sidste budgetopfølgning for 2025 samt regnskab 2024?
• Hvordan er elevforudsætningerne fremkommet, og er der elevnedgange, der også vil betyde afskedigelser? Er fremskrivningerne realistiske? (hvad er frafald, hvor mange klasser, og hvilken statistik/fremskrivning er anvendt?).
• Arbejd for, at der ikke sker afskedigelser på baggrund af forventede elevnedgange – men at søgetallene afventes, inden skolen reagerer.
• Arbejd for, at der ikke ser afskedigelser på baggrund af finanslovsudspil, men afvent at der er indgået en aftale om finansloven (som der er for 2026) – husk overgangsordningen for taxameterjusteringerne i 2025.
• Anvender skolen alle de gymnasiale undervisningsindtægter til undervisning – efterspørg tallene – ministeriet er desværre bagud med tallene?
• Hvorfor er der evt. overskud? Hvis ledelsen svarer, at det er for at konsolidere sig eller lignende, så spørg hvilke tal, som ledelsen gerne vil have skal se anderledes ud, og hvordan de skal se ud, for at ledelsen er tilfreds. Efterspørg skolens finansielle strategi.
• Er der engangsomkostninger eller omkostninger, der vil forsvinde i løbet af et par år? I givet fald vil du evt. kunne argumentere med at budgettere med et underskud, hvis skolen har den nødvendige likviditet (likviditeten bør ligge mellem 10 og 15 pct. af omsætningen for at klare den løbende drift).
• Budgetoverslag for de kommende år: Hold fokus på det kommende budgetår. Besparelser og elevnedgang bør ikke hentes før tid. Brug overslag for 2027 til at se, hvordan økonomien ser ud, når eventuelle afskedigelser er fuldt implementeret. 
• Ved elevnedgang bør alle omkostninger som udgangspunkt holde for. Hvis der kan spares på bygninger, ledelse og administration bør det gøres. Vær dog opmærksom på at indtægterne til bygninger og fællesomkostninger (ledelse og administration) først falder året efter nedgangen.
• Efterspørg nøgletal. Fx udvikling i gymnasielærerårsværk pr. 100 gymnasieelever eller pr. klasse, udvikling i øvrige årsværk pr. elev og skolens gymnasiale undervisningsanvendelsesgrad.  ​

• Tjek skolens samlede resultat – hvis der overskud, bør dette om muligt nedbringes.

• Tjek skolens gymnasiale undervisningsanvendelsesgrad – hvis skolen anvender midler beregnet til undervisning på andre formål, bør I tale om, hvordan andre omkostninger kan nedbringes. Få en drøftelse af skolens prioritering.

• Tjek, hvor mange omkostninger der anvendes til undervisningen udover lønudgifterne – er alle omkostningerne nødvendige? Ved faldende elevtal bør denne post også tilpasses.

• Midlertidige omkostninger mv. kan evt. finansieres ved et underskud, hvis skolen har tilstrækkelig likviditet.

• Skolen er selvforsikret – med en selvrisiko på en procent af omsætningen. Undlad at budgettere med hele selvrisikoen. Beregn evt. et gennemsnit over de senere år.

• Tjek, om der plejer at blive budgetteret med et for højt lønbudget – for det vil i givet fald betyde, at skolen sandsynligvis har indlagt en buffer på lønomkostningerne. Ved nedgang i elevantal bør skønnet være realistisk, ikke forsigtigt. Samtidig er det vigtigt, at der budgetteres med lønmidler til decentral løn, så lønniveauet ikke falder som konsekvens af elevnedgange og eventuelle nedskæringer.

• Er der forbedringer eller lignende omkostninger, der kan udlades, nedbringes eller skubbes – især hvis skolen har lav likviditet?

• Tjek niveauet på de enkelte formål de seneste år – har de været lavere tidligere og hvorfor? Tjek evt. med andre institutioner, som ligner din.

Læs mere om skoleregnskaber

• Få udarbejdet referat fra budgetbehandlingen i SU – og bed ledelsen orientere bestyrelsen om jeres bemærkninger. 
• Hvis samarbejdet i SU omkring økonomi er vanskeligt, kan I begynde med en dialog med de øvrige medlemmer på B-siden. Hvad er formålet med punktet? Og herefter tage drøftelsen med ledelsen. Hvad ønsker de at få ud af budgetpunktet og hvorfor?
• Brug evt. GL's tal til at se på regnskabshistorien – tjek for udsving i omkostninger til undervisning, ledelse/administration og bygninger, tjek den gymnasiale anvendelsesgrad.
• Undersøg om skolens afdrag er større end skolens afskrivninger – for så udhules likviditeten alt andet lige og modsat.​
• Skolen kan have underskud, hvis der er likviditet nok, da likviditet er det samme som opsparing. På samme måde som vi privat kan bruge flere penge, end vi tjener, hvis vi har en opsparing. Ved at budgettere med et underskud kan skolen afvente afskedigelser for at se endelig kapacitetsudmelding eller ændringer i lærerkollegiet.
• Overvej sammen med arbejdsmiljørepræsentanten, hvordan arbejdsmiljøet/arbejdsvilkårene kan samles op for de tilbageværende undervisere, hvis der er foretaget afskedigelser. Skyldes det kun nedgang i antal klasser, eller vil det have betydning for de tilbageværende læreres arbejdstid? Hvis det er det sidste, der er tilfældet, hvad skal så ikke længere laves? Kan undervisningen ændres på nogen punkter? Er der andet, der kan gøres? Herunder om der skal nedsættes arbejdsgruppe – evt. fordelt på faggrupper eller andet?